Clarifier sans fragiliser : une mission d’équilibriste
Quand cette PME de la métropole toulousaine a fait appel à nous, il ne s’agissait ni d’une crise brutale, ni d’une demande d’urgence. La structure tenait debout, les indicateurs étaient bons, la croissance stable. Pourtant, quelque chose s’était dégradé. Les équipes s’étaient repliées sur leur périmètre. Le management de proximité semblait désarmé. Et la direction, bien que lucide, ne savait plus par quel bout reprendre le fil.
Ce que nous avons rencontré, c’est une organisation rigoureuse, exigeante, engagée dans ses métiers. Mais peu à peu, l’effort collectif était devenu effort individuel. La fluidité relationnelle s’était asséchée. Un malaise diffus s’était installé, sans bruit, mais avec une force qui pesait sur l’ensemble du climat de travail. Une collaboratrice a confié : « On est bien payés, mais on a l’impression de ne plus se voir. » Un manager a ajouté : « J’ai l’impression d’être un intermédiaire, sans levier réel. » Ces témoignages, lucides et sans plainte, ont orienté notre regard.
Une lecture des tensions systémiques, pas des plaintes individuelles
Dès le départ, notre approche a été claire : il ne s’agissait pas de recenser des insatisfactions, mais de lire ce que l’organisation exprimait à travers ses décalages internes. Nous avons donc mené un diagnostic des risques psychosociaux selon une double entrée : qualitative (entretiens, observations) et quantitative (questionnaire modélisé).
Des thèmes récurrents ont émergé : une exigence de précision et de performance forte, une faible marge de délibération collective, une difficulté à aborder les tensions interpersonnelles autrement que sous forme de régulation informelle, souvent silencieuse. Un collaborateur résume : « Ici, tout doit être parfait. Mais on ne se parle jamais vraiment de ce qui ne va pas. » La consistance du cadre était présente, mais trop à sens unique : descendante, directive, parfois anxiogène. Et derrière cette solidité apparente, une forme de résignation affective s’installait lentement.
Restaurer des espaces de parole et de pilotage horizontal
Nos analyses ont permis de rendre visibles les zones de tensions structurelles : zones d’ambiguïté rôles-responsabilités, effacement de la reconnaissance managériale, surcharge cognitive sur certaines fonctions pivot. Mais aussi un besoin non formulé : celui de respirer ensemble. De penser à nouveau collectivement le travail.
Plutôt que de formuler un plan d’actions prescriptif, nous avons accompagné la direction et les managers dans la création de nouveaux espaces de régulation : à la fois stratégiques et émotionnels. Un comité interne a été constitué, croisant les fonctions supports et opérationnelles, avec pour mandat de revisiter certains processus internes sous l’angle de la qualité de vie au travail.
Co-construits avec les équipes, ces espaces ont permis de remettre en circulation ce qui était jusqu’alors bloqué : la parole, les arbitrages, les ajustements entre niveaux hiérarchiques. Un manager témoigne : « Ce qu’on a remis en place, ce ne sont pas des réunions. C’est une forme de respiration. »
Une posture managériale à réinventer : du pilotage au partenariat
Le travail mené avec les managers intermédiaires a été central. Trop souvent coincés entre des exigences venues d’en haut et des équipes en attente de soutien, ils avaient peu de marges d’action claires. Plusieurs d’entre eux nous ont dit se sentir “isolés dans l’entre-deux”. Nous les avons accompagnés pour clarifier leur posture, revisiter leur rôle comme vecteurs de sens et de sécurité, pas seulement comme agents de contrôle ou de reporting.
Des ateliers ciblés ont permis d’aborder des questions sensibles : comment poser un cadre sans rigidifier ? Comment dire une difficulté sans créer de crispation ? Comment redevenir acteur du collectif sans s’épuiser ? Là encore, la transformation ne s’est pas jouée sur des outils, mais sur des déclics : permettre aux managers de retrouver une autorité relationnelle, de dire, d’écouter, d’ajuster. Et surtout, de faire lien.
Un collectif relancé, une stratégie RH réalignée
Les effets observés ont été concrets : une meilleure circulation des informations sensibles, une réduction des tensions de surface, un retour de coopération transversale. La direction a pu réinvestir son rôle de garant du cadre, tout en acceptant d’écouter ce qui remontait de l’opérationnel. Une responsable RH nous a partagé : « On n’a pas trouvé des solutions à tout. Mais on a réappris à se dire les choses. »
Ce diagnostic des risques psychosociaux n’a pas résolu tous les problèmes. Mais il a permis de relancer une dynamique : plus réaliste, plus humble, et surtout plus incarnée. Il a aussi installé, en filigrane, une stratégie RH plus attentive aux dimensions subjectives du travail.
Chez Opus Fabrica, c’est cette finesse-là que nous visons. Non pas répondre par recette, mais accompagner l’organisation vers une meilleure intelligibilité d’elle-même. Avec exigence. Et avec humanité.
