Comment les consultations de soutien psychologique au travail contribuent à transformer le sentiment d’impuissance en capacité d’action ?

Par Laure Sourcis, Psychologue du travail – OPUS Fabrica

Dans un contexte professionnel marqué par des transformations continues, les salariés sont de plus en plus nombreux à exprimer un sentiment de perte de contrôle sur leur travail. Réorganisations, évolutions technologiques, intensification du rythme, tensions relationnelles, autant de facteurs qui peuvent générer une souffrance psychologique et un sentiment d’impuissance face à sa situation professionnelle.

Pour répondre à ces enjeux, les consultations de soutien psychologique individuel au travail se développent dans les organisations. Mais au-delà de l’écoute et du soutien, quelle est leur réelle valeur ajoutée ? Comment peuvent-elles contribuer à restaurer le pouvoir d’agir des salariés, c’est-à-dire leur capacité à retrouver du contrôle sur ce qui est important pour eux et leur permettre de se ré-engager dans leur activité ?

Cet article, nourri d’une recherche menée au sein du cabinet OPUS Fabrica, propose d’analyser les processus de transformation à l’œuvre dans ces consultations et d’identifier les leviers qui permettent de passer d’une situation subie à une capacité d’action retrouvée.

Quand le travail devient source de souffrance : comprendre l’activité empêchée

Pour comprendre comment les consultations peuvent aider, il faut d’abord saisir ce qui génère la souffrance au travail. La clinique de l’activité, développée par Yves Clot, apporte un éclairage essentiel à travers le concept d’« activité empêchée ».

L’activité empêchée désigne tout ce qui ne se fait pas mais devrait l’être, ce que l’on cherche à faire sans y parvenir, ce que l’on aurait voulu ou pu faire, ce que l’on aurait voulu ne pas avoir à faire. Cette impossibilité de se reconnaître dans son travail, de l’accomplir comme on le souhaiterait, constitue une source majeure de souffrance.

« Pour donner du sens, il ne suffit pas de fournir une signification à son travail : il faut surtout pouvoir éprouver les possibilités réelles de développer son activité. »

— Yves Clot

Les manifestations de la perte de sens

Dans les consultations, les salariés décrivent régulièrement un sentiment de « vide », « de perte de sens », d’« absurdité », ou de blocage face à leur travail. Ce qui faisait sens jusque-là ne tient plus. Les symptômes sont multiples : épuisement, désengagement, troubles motivationnels, ou encore rupture du lien social.

Cette perte de sens peut prendre différentes formes : une activité empêchée par l’organisation, un manque de reconnaissance, un écart trop important entre les valeurs personnelles et les logiques organisationnelles, ou encore un sentiment d’inutilité de son travail.

Le pouvoir d’agir : un concept clé pour l’accompagnement

Face à ces situations, l’enjeu des consultations n’est pas seulement de soulager la souffrance, mais de contribuer à restaurer le pouvoir d’agir des salariés. Ce concept, issu des travaux de Yann Le Bossé sur le Développement du Pouvoir d’Agir – Personnel et Collectif (DPA-PC), offre un cadre d’analyse pertinent.

Le pouvoir d’agir est défini comme « la possibilité d’avoir plus de contrôle sur ce qui est important pour soi, ses proches, ou la collectivité à laquelle on s’identifie ». Cette définition souligne un point essentiel : il ne s’agit pas d’une simple adaptation aux contraintes, mais d’une reconquête de la capacité à agir sur ce qui fait sens.

Du sentiment d’impuissance à la reprise de contrôle

De nombreux salariés en souffrance expriment un sentiment d’impuissance face à leur situation. Ce sentiment, lorsqu’il s’installe, peut mener à ce que Seligman, chercheur en psychologie et professeur à l’Université de Pennsylvanie, appelle l’« impuissance acquise » : la personne finit par croire qu’elle ne peut rien changer à sa situation, même lorsque des marges de manœuvre existent.

Le travail en consultation consiste alors à identifier ces pensées automatiques qui maintiennent l’impuissance, à mettre en évidence les marges de manœuvre existantes, et à favoriser des expériences de réussite qui viennent « pulvériser », selon les termes de Le Bossé, l’ancienne structure cognitive.

« On ne convainc pas quelqu’un qu’il peut réussir en le lui disant. Cela ne peut se faire qu’en le mettant en situation de réussir. »

— Yann Le Bossé

Trois processus de transformation observés en consultation

L’analyse des accompagnements conduits dans le cadre de nos activités chez OPUS Fabrica permet d’identifier trois processus principaux par lesquels les consultations contribuent à restaurer le pouvoir d’agir. Ces processus ne sont pas linéaires et peuvent s’entrelacer au fil des séances.

Premier processus : Du sentiment d’impuissance vers la reprise de contrôle

Ce premier mouvement s’appuie sur le questionnement des attributions causales qui maintiennent le sentiment d’impuissance. Beaucoup de salariés attribuent leur situation à des causes internes et/ou externes (« c’est de ma faute », « c’est de leur faute »), stables (« ça ne changera jamais ») et globales (« tout va mal »).

Le travail consiste à :

• Identifier et questionner ces pensées automatiques négatives
• Mettre en évidence les facteurs situationnels et organisationnels
• Repérer les marges de manœuvre, même modestes, dans le contexte contraint
• Favoriser de petites expériences de réussite qui restaurent la confiance

Exemple concret : Philippe, manager de 55 ans confronté à une perte de statut suite à une réorganisation, exprimait initialement un fort sentiment d’échec personnel. Le travail en consultation lui a permis de contextualiser sa situation (liée à des choix organisationnels), d’identifier ses ressources (expertise technique reconnue), et de reprendre progressivement l’initiative au travers d’une mobilité choisie pour un poste à responsabilité.

Deuxième processus : De l’activité empêchée à la ressource pour l’action

Ce deuxième mouvement, ancré dans la clinique de l’activité, consiste à transformer l’activité empêchée en objet de travail. Plutôt que de rester dans le registre de la plainte, il s’agit de rendre visible et de mettre en mots cette activité empêchée pour en faire une ressource de compréhension et d’action.

Les étapes clés :

• Analyser le « réel de l’activité » : ce qui ne se fait pas mais devrait l’être
• Identifier ce qui fait obstacle et ce qui est possible
• Retrouver des espaces d’action créatrice, même dans un contexte contraint
• Reconnecter avec le sens du métier et les valeurs professionnelles

Exemple concret : Christine, ingénieure de 29 ans en situation d’inactivité forcée, a pu verbaliser sa frustration de ne pas pouvoir exercer son métier. Cette mise en mots lui a permis de passer d’une position passive (« je subis ») à une position active (« je peux solliciter d’autres missions »), transformant ainsi son activité empêchée en ressource pour agir.

Troisième processus : Reconstruction progressive du sens du travail

Le troisième mouvement consiste à travailler sur les différentes dimensions du sens du travail. Les travaux d’Estelle Morin ont identifié six dimensions essentielles : l’utilité sociale, l’autonomie, les occasions d’apprentissage, la rectitude morale, la qualité des relations, et la reconnaissance.

Lors des consultations chacune de ces dimensions est explorée afin d’identifier celles qui sont altérées, et de travailler à les restaurer ou à les compenser. Il s’agit aussi de réinterroger la place du travail dans la vie de la personne : quelle importance le travail occupe-t-il par rapport à d’autres sphères d’existence ?

Cette reconstruction du sens n’est pas instantanée. Elle se fait par approfondissements successifs, témoignant de la complexité des processus identitaires en jeu. Le-la salarié-ée doit parfois accepter de renoncer à certaines attentes, tout en identifiant de nouvelles sources de satisfaction dans son travail.

Les limites du dispositif : quand l’accompagnement individuel ne suffit pas

Aussi efficaces soient-elles, les consultations de soutien psychologique individuel présentent des limites qu’il est important de reconnaître. Le pouvoir d’agir ne peut se développer uniquement sur le plan individuel : il suppose de pouvoir s’appuyer sur des ressources collectives et sur des conditions organisationnelles favorables.

Comme le souligne Marie Pezé, Docteure en Psychologie, initiatrice des premières consultations « souffrance au travail » : « écouter le vécu subjectif du salarié et le rapporter sans cesse à sa problématique personnelle revient à lui faire croire que ce qui lui arrive vient de ce qu’il est et non de ce qu’il fait ». Il est donc essentiel d’éviter la « psychologisation » excessive des difficultés professionnelles.

Vers des organisations capacitantes

Si le dispositif permet de restaurer le pouvoir d’agir personnel, il ne peut à lui seul transformer les conditions organisationnelles qui entravent son exercice. D’où la nécessité de développer ce que Bénédicte Zimmermann, sociologue et professeure d’Université, nomme des « organisations capacitantes », soit des environnements de travail qui favorisent non seulement le développement du savoir-agir, mais également l’exercice effectif du pouvoir d’agir.

Cela suppose de compléter les consultations individuelles par d’autres modalités d’intervention comme des espaces de discussion sur le travail réel, des démarches de formation-action, le développement de collectifs de travail porteurs de valeurs partagées, ou encore de renforcer le management au service des collaborateurs.

 

En conclusion : quelles perspectives pour le soutien psychologique au travail ?

Les consultations de soutien psychologique individuel au travail constituent un dispositif précieux de prévention tertiaire, à condition qu’elles s’appuient sur un cadre théorique solide et une méthodologie rigoureuse. Notre expérience au sein d’OPUS Fabrica confirme qu’elles peuvent effectivement contribuer à restaurer le pouvoir d’agir des salariés en souffrance.

Les trois processus identifiés – passage de l’impuissance au contrôle, transformation de l’activité empêchée en ressource, reconstruction du sens – offrent des leviers concrets pour accompagner les salariés. Toutefois, cette restauration ne peut être durable que si elle s’inscrit dans une démarche plus large de transformation des organisations.

Cinq recommandations pour les organisations

• Intégrer le dispositif dans une approche globale de santé au travail, articulant prévention primaire, secondaire et tertiaire
• Former les psychologues aux approches spécifiques de la psychologie du travail (clinique de l’activité, DPA-PC)
• Garantir la coordination entre consultations individuelles et autres acteurs de la santé au travail
• Éviter la psychologisation excessive en maintenant l’attention sur les enjeux organisationnels
• Développer des espaces de discussion sur le travail réel pour compléter l’accompagnement individuel

L’enjeu n’est pas de « réparer » les salariés en souffrance, mais de créer les conditions organisationnelles qui permettent à chacun de se reconnaître dans ce qu’il fait. C’est à cette condition que le travail peut redevenir un vecteur d’émancipation et de création, un OPUS porteur de sens.

« Il n’y a pas de frontière possible entre le travail lui-même, le rapport subjectif au travail et le hors travail. Celui qui s’engage dans son travail est obligé de mobiliser des ressources qui impliquent son temps hors travail. Le travail offre cette occasion incroyable de se transformer soi-même, pour sortir de l’expérience du travail plus intelligent qu’on ne l’était avant. »

— Marie Pezé

 

POUR ALLER PLUS LOIN

Repères théoriques

La clinique de l’activité

Développée par Yves Clot, cette approche considère que le travail est une mise à l’épreuve de soi face à une tâche. Le concept d’« activité empêchée » désigne tout ce qui ne se fait pas mais devrait l’être, générant une amputation du pouvoir d’agir.

→ Clot, Y. (2008). Travail et pouvoir d’agir. PUF.

Le Développement du Pouvoir d’Agir – Personnel et Collectif (DPA-PC)

Conceptualisé par Yann Le Bossé, le développement du pouvoir d’agir personnel et collectif renvoie à  « la possibilité d’avoir plus de contrôle sur ce qui est important pour soi, ses proches, ou la collectivité à laquelle on s’identifie ». L’approche souligne l’importance de l’expérience de réussite et du passage de l’impuissance à la capacité d’action.

→ Le Bossé, Y. (2012). Sortir de l’impuissance. Tome 1 : Fondements et cadres conceptuels. Ardis.

Le sens du travail

Estelle Morin distingue le sens du travail (lié aux caractéristiques intrinsèques de l’activité) et le sens au travail (lié au contexte). Elle identifie six dimensions essentielles : utilité sociale, autonomie, apprentissage, rectitude morale, qualité des relations, reconnaissance.

→ Morin, E. (2008). Sens du travail, santé mentale au travail et engagement organisationnel. Rapports de recherche scientifique.

La psychodynamique du travail

Christophe Dejours analyse la souffrance au travail à travers la notion de reconnaissance : le jugement d’utilité (reconnaissance par les destinataires) et le jugement de beauté (reconnaissance par les pairs) sont essentiels à la construction du sens.

→ Dejours, C. (2000). Travail, usure mentale. Bayard.

Méthodologie de l’étude

Cet article s’appuie sur une recherche qualitative menée au sein du cabinet OPUS Fabrica dans le cadre d’un mémoire de Master 2 en psychologie sociale, du travail et des organisations. La méthodologie privilégiée est l’étude de cas approfondie de deux accompagnements représentatifs, complétée par l’analyse d’une quinzaine d’autres suivis réalisés sur une période de 6 mois.

Le dispositif étudié s’inscrit dans la politique de santé au travail d’un grand groupe industriel et consiste en 5 séances maximum par salarié, orientées par le service de prévention et santé au travail.

À PROPOS

L’auteure

Laure Sourcis est psychologue du travail, diplômée d’un Master 2 en psychologie sociale, du travail et des organisations de l’Université Toulouse Jean Jaurès. Elle exerce au sein du cabinet OPUS Fabrica où elle intervient dans le cadre de dispositifs de soutien psychologique individuel et de démarches de prévention des risques psychosociaux.

OPUS Fabrica

Cabinet de conseil en management et santé au travail dirigé par Nathalie Bardouil, OPUS Fabrica accompagne les organisations dans leurs enjeux de qualité de vie au travail, prévention des risques psychosociaux, et développement du leadership.

Le cabinet se distingue par une approche intégrant les compétences d’une équipe de psychologues et psychologues du travail formés-ées à des approches variées : psycho-organisationnelle, psychodynamique du travail, ergonomie organisationnelle, co-développement et intelligence collective.

Vision d’OPUS Fabrica : « Le travail est un vecteur d’émancipation et de création d’un ouvrage collectif porteur de sens, l’OPUS. »

Article basé sur un mémoire de recherche – Master 2 PSTO – Université Toulouse Jean Jaurès – 2025