Pouvoir d’agir en entreprise : transformer la santé mentale au travail et la performance durable

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73% des Français se disent désengagés au travail. Les burn-out explosent, les arrêts maladie atteignent des records. Face à cette crise de la santé mentale au travail, le pouvoir d’agir apparaît comme un levier stratégique de transformation. Mais de quoi parle-t-on vraiment ? Comment passer du constat à l’action ? Premier article d’une série sur la prévention des risques psychosociaux par le pouvoir d’agir.

Les chiffres parlent d’eux-mêmes. 73% des Français se disent désengagés au travail. Les burn-out explosent. Les arrêts maladie atteignent des records. La santé mentale au travail est au plus bas depuis qu’on la mesure.

Mais parlons aussi de ce dont on parle moins : la santé mentale des dirigeants. L’épuisement, la solitude de décision, le sentiment d’impuissance face à des crises qui s’empilent – sanitaire, économique, climatique, politique. Cette fatigue profonde de ceux qui portent le poids des arbitrages stratégiques, souvent seuls, dans l’incertitude permanente.

Cette dégradation massive n’est pas qu’un drame humain. C’est aussi un coût stratégique considérable. Comment innover, s’adapter, maintenir la performance durable quand les forces vives sont épuisées ? Comment mobiliser l’intelligence collective quand la verticalité et la méfiance étouffent les initiatives ?

Le symptôme révèle une cause plus profonde : une perte progressive de pouvoir d’agir, à tous les niveaux de l’organisation.

Pourtant, jamais nous n’avons eu autant de données sur cette souffrance. Les baromètres se multiplient, les études s’accumulent, les chiffres s’empilent. Sans que rien ne change vraiment. Les diagnostics se succèdent sans donner naissance à de véritables transformations. Les plans d’action s’évaporent. Les groupes de travail s’essoufflent. Les initiatives QVT se limitent trop souvent à des mesures cosmétiques.

« Nous sommes devenus riches en diagnostic mais sommes en panne de réelles transformations. »

Le problème n’est pas le manque d’information. C’est notre difficulté collective à créer les conditions du changement. Plus précisément : c’est notre difficulté à comprendre ce qu’est vraiment le pouvoir, et comment il se distribue – ou ne se distribue pas – dans nos organisations.

Il existe pourtant une autre voie. Une approche qui transforme simultanément la prévention des risques psychosociaux, la santé mentale, l’intelligence collective, la coopération et la performance durable : le pouvoir d’agir.

Depuis plus de 20 ans, j’accompagne les organisations dans cette transformation. Ce que nous appelons le « pouvoir d’agir » n’est pas un concept académique : c’est un levier stratégique, éprouvé sur des centaines d’interventions, de la PME au grand groupe industriel.

Le pouvoir d’agir : un actif stratégique pour les organisations

Le pouvoir d’agir en entreprise désigne la capacité réelle des personnes et des collectifs à transformer leur situation de travail, à participer aux décisions qui les concernent, et à développer leur activité.

Ce n’est pas un état, c’est un processus. Ce n’est pas un attribut individuel, c’est une dynamique collective et systémique.

Ce n’est pas :

• Une délégation de façade ou de l’autonomie sans moyens
• Un nouveau slogan managérial vidé de substance
• Une responsabilisation individuelle qui masque des contraintes systémiques

C’est :

• Un actif stratégique : quand il circule, les organisations gagnent en robustesse, en capacité d’adaptation et en performance durable
• Un levier systémique qui agit simultanément sur la santé au travail, la coopération et la performance
• Une dynamique à 4 niveaux : salariés, équipes, managers et dirigeants – aucun ne peut être traité isolément

Pourquoi le pouvoir reste confisqué dans nos organisations

Dans la majorité de nos organisations, le pouvoir reste pensé comme une ressource rare qu’il faut conquérir, défendre, garder. Un jeu à somme nulle où ce que l’un gagne, l’autre le perd nécessairement. Le pouvoir sur : celui qui permet de contrôler, de décider pour les autres, de dominer.

Cette conception verticale structure encore massivement nos entreprises. Elle organise les rapports comme une opposition permanente. Elle crée de l’impuissance à tous les étages : en bas, ceux qui subissent ; en haut, ceux qui portent seuls le poids d’une responsabilité écrasante.

Le coût de cette conception est considérable. Sur le plan humain d’abord : détresse psychologique, désengagement, perte de sens, usure professionnelle. Cette concentration du pouvoir génère des risques psychosociaux massifs. Quand le pouvoir est confisqué au sommet, les salariés subissent des contraintes sans avoir les marges de manœuvre pour y faire face. C’est la définition même du stress pathogène selon le modèle de Karasek.

Mais le coût est aussi économique. Sans pouvoir d’agir distribué, pas de performance durable. Les organisations qui performent face à l’incertitude ne sont pas celles où un génie décide au sommet, mais celles où l’intelligence est distribuée, où les problèmes sont traités au plus près du terrain, où l’innovation émerge du collectif.

Une alternative existe : le pouvoir comme capacité

Il existe une autre façon de penser le pouvoir, non plus comme domination mais comme capacité. Le pouvoir d’agir – ce que les Anglo-Saxons appellent agency – s’appuie sur plusieurs courants de recherche : la clinique de l’activité (Yves Clot), le développement du pouvoir d’agir (Yann Le Bossé), l’approche par les capabilités (Amartya Sen), ou encore les théories de l’empowerment organisationnel.

Chez OPUS Fabrica, nous avons développé une approche intégrative de ces différents courants pour en faire un levier de transformation concret, ancré dans le travail réel.

Les 6 dimensions du pouvoir d’agir en entreprise

Vingt ans d’accompagnement des organisations nous ont permis d’identifier six dimensions complémentaires et indissociables du pouvoir d’agir en entreprise.

1. Pouvoir FAIRE – Disposer des ressources, des compétences et des moyens nécessaires pour accomplir son travail. Sans ressources réelles, l’autonomie devient une injonction à se débrouiller dans l’impuissance.
2. Pouvoir DÉCIDER – Bénéficier d’autonomie et de marges de manœuvre dans l’organisation de son travail. Pouvoir ajuster, adapter, arbitrer au niveau où les situations se jouent réellement.
3. Pouvoir DÉBATTRE – Participer aux discussions sur les règles du travail, les critères de qualité, le « travail bien fait ». Le pouvoir d’agir suppose des espaces de délibération où la parole compte vraiment.
4. Pouvoir COOPÉRER – Travailler ensemble de manière efficace, dans la confiance, avec des objectifs partagés. La coopération au travail authentique naît du pouvoir d’agir collectif, pas de l’injonction.
5. Pouvoir SE DÉVELOPPER – Apprendre, progresser, développer son expertise. Le pouvoir d’agir permet de transformer les contraintes en occasions d’apprentissage.
6. Pouvoir DONNER DU SENS – Comprendre le sens de son action, sa contribution à l’ensemble. Sans sens, le pouvoir d’agir se vide de sa substance.

« Ces six dimensions sont interdépendantes. On ne peut développer l’une en négligeant les autres sans créer de nouvelles tensions. »

Une approche systémique : 4 niveaux d’acteurs

Le pouvoir d’agir ne peut se développer qu’à l’échelle d’un système organisationnel complet. Il circule – ou se bloque – entre quatre niveaux d’acteurs interdépendants.

Le pouvoir d’agir des salariés : marges de manœuvre et sens

Tout salarié a besoin de marges de manœuvre réelles sur son travail. Le pouvoir d’agir constitue un levier d’épanouissement professionnel, d’engagement et de motivation. C’est aussi un facteur majeur de prévention des risques psychosociaux : latitude décisionnelle et soutien social protègent la santé mentale.

Le pouvoir d’agir des équipes : coopération et intelligence collective

Au-delà des marges individuelles, les équipes ont besoin d’espaces de délibération pour faire face aux situations de travail. Le pouvoir d’agir collectif constitue un vecteur d’intelligence collective et de créativité, une condition de l’efficacité organisationnelle, et un facteur protecteur majeur de la santé au travail.

Le pouvoir d’agir des managers : régulation et interface

Les managers occupent une position d’interface particulièrement exposée. Leur pouvoir d’agir constitue une condition de sens et de légitimité dans leur rôle, un levier de régulation face aux situations imprévues, et un facteur déterminant de leur propre santé et de celle de leurs équipes.

Lorsque les managers sont réduits à des courroies de transmission sans marges de manœuvre, ils s’épuisent dans une position intenable et ne peuvent plus jouer leur rôle de régulateur ni de soutien.

Le pouvoir d’agir des dirigeants : gouvernance et vision durable

Les dirigeants sont eux aussi pris dans ce système : portant seuls le poids des arbitrages, isolés dans leurs décisions, épuisés par l’injonction à la toute-puissance. Le pouvoir d’agir stratégique consiste à sortir de cette impasse en distribuant l’intelligence de décision et en accueillant sa vulnérabilité.

Les dirigeants qui osent partager le pouvoir ne perdent pas en influence : ils gagnent en capacité à piloter dans la complexité, à intégrer les enjeux humains et organisationnels, et à transformer les signaux de mal-être en indicateurs stratégiques pour inscrire la performance dans la durée.

Comment transformer : 5 conditions et points d’entrée

La transformation réelle ne repose pas sur la seule bonne volonté. Elle suppose des conditions précises et des points d’entrée accessibles.

1. Construire une compréhension partagée de ce qui se joue

Il ne s’agit pas d’un diagnostic descendant produit par des experts, mais d’un travail collectif permettant de comprendre ensemble ce qui fait obstacle au pouvoir d’agir, ici et maintenant, dans cette organisation précise avec son histoire, ses contraintes, ses possibles.

Point d’entrée concret : Organiser des « espaces d’analyse du travail réel » où salariés, managers et dirigeants décryptent ensemble les situations qui font obstacle à l’action. Cette compréhension partagée est déjà un premier exercice de pouvoir d’agir.

2. Créer de véritables espaces de délibération

Pas des groupes de travail factices où tout est joué d’avance. Pas des consultations de façade. Mais de vrais lieux où la parole sur le travail réel compte, où les désaccords peuvent s’exprimer sans risque, où l’on construit ensemble des compromis opérants.

Point d’entrée concret : Instaurer des « forums du travail » par équipe avec trois règles : tous peuvent s’exprimer, on parle du travail réel, les décisions prises ont un pouvoir d’application effectif.

Ce qui change : Dans une collectivité territoriale accompagnée, ces espaces ont permis de réduire de sortir d’une situation d’absentéisme et de conflits majeurs qui avaient entrainé la fermeture du service. Pas par magie, mais parce que les agents ont retrouvé prise sur les situations qui les épuisaient.

3. Restaurer les marges de manœuvre managériales

Les managers sont souvent coincés entre des injonctions contradictoires. Restaurer leur pouvoir d’agir, c’est leur redonner des marges de régulation réelles sur l’organisation du travail de leurs équipes.

Point d’entrée concret : Définir clairement les « zones d’autonomie managériale » : sur quels sujets le manager peut arbitrer ? Quelles ressources peut-il mobiliser ? Quelles règles peut-il adapter localement ? Former les managers à exercer cette autonomie avec discernement.

4. Transformer le leadership : du contrôle à la facilitation

Le rôle des dirigeants n’est plus de tout contrôler, mais de créer les conditions pour que le pouvoir d’agir circule : poser le cadre, garantir les ressources, protéger les espaces de discussion, assumer les arbitrages quand ils sont nécessaires.

Point d’entrée concret : Accompagner les dirigeants dans une posture de « leadership du pouvoir d’agir » : apprendre à poser les bonnes questions plutôt que d’avoir toutes les réponses, à partager ses questionnements et ses doutes, à soumettre ses idées au collectif pour les challenger, à faire confiance aux régulations locales, à considérer les désaccords comme des signaux utiles.

5. Expérimenter avec des approches innovantes

Les neurosciences montrent que le cerveau est programmé pour se protéger de l’inconnu. Les approches uniquement rationnelles sont insuffisantes. Il faut mobiliser émotions, corps et interactions collectives.

Point d’entrée concret : Utiliser le théâtre appliqué en entreprise pour expérimenter de nouvelles postures dans un espace sécurisé. En rejouant des situations de travail réelles, les équipes découvrent concrètement ce que signifie coopérer autrement, manager autrement, décider autrement.

5 enjeux organisationnels transformés par le pouvoir d’agir

Vingt ans d’accompagnement nous ont permis d’observer comment le pouvoir d’agir transforme simultanément cinq enjeux organisationnels majeurs.

Santé mentale au travail

Le pouvoir d’agir protège durablement la santé mentale en restaurant les marges de manœuvre réelles face aux contraintes. Sans capacité à transformer son environnement de travail, la santé mentale ne peut que se dégrader.

Ce qui change concrètement : Les situations d’impuissance diminuent (principal facteur de stress pathogène). Les collectifs deviennent des espaces de régulation et de soutien.

Prévention des risques psychosociaux

Plus efficace que les diagnostics répétés, le pouvoir d’agir s’attaque aux causes structurelles des RPS. La prévention des risques psychosociaux par le pouvoir d’agir ne se limite pas à mesurer la souffrance, elle restaure les conditions d’un travail soutenable.

Ce qui change concrètement : On passe d’une prévention réactive (gérer les crises) à une prévention primaire (transformer les conditions de travail). Les facteurs de RPS identifiés deviennent des leviers d’action collective.

Coopération au travail

Le pouvoir d’agir génère une coopération authentique, par intérêt partagé et non par injonction. Quand les personnes ont prise sur leur travail, la coopération devient naturelle et efficace.

Ce qui change concrètement : Les équipes coopèrent parce qu’elles ont intérêt à le faire, parce qu’elles ont prise sur le résultat. La coopération cesse d’être un discours pour devenir une pratique quotidienne ancrée dans le travail réel.

Intelligence collective

L’intelligence collective ne peut se déployer sans pouvoir d’agir distribué qui permet de transformer effectivement les situations. Les dispositifs collaboratifs sans pouvoir d’agir restent cosmétiques.

Ce qui change concrètement : On passe de la consultation à la co-décision. Les ateliers de co-construction aboutissent à des transformations réelles du travail. L’innovation émerge du terrain, pas seulement du sommet.

Performance durable

Sans pouvoir d’agir, pas de performance durable. L’agilité, l’innovation et la capacité d’adaptation reposent sur un pouvoir d’agir distribué qui permet de traiter les problèmes au plus près du terrain. La performance durable naît du pouvoir d’agir collectif.

Ce qui change concrètement : Les organisations deviennent plus agiles, plus innovantes, plus capables de s’adapter aux crises. La qualité du travail s’améliore. La performance ne se fait plus au détriment de la santé, elle s’appuie sur elle.

Le pouvoir d’agir : une transformation possible et progressive

Le pouvoir d’agir n’est ni une recette miracle ni un slogan managérial. C’est une boussole. Une approche qui transforme simultanément la santé mentale au travail, la prévention des risques psychosociaux, l’intelligence collective, la coopération et la performance des organisations.

Cette transformation demande du temps, de l’humilité et du courage. Le courage de partager le pouvoir, et c’est toujours vertigineux. Mais c’est aussi une transformation progressive, qui commence par des premiers pas accessibles.

L’alternative est connue : la perte progressive de pouvoir d’agir, l’épuisement, la perte de sens. Et au bout, des organisations qui perdent leur capacité d’innovation et d’adaptation au moment même où elles en auraient le plus besoin.

Il est temps de se donner ensemble le pouvoir d’agir.

Vous souhaitez approfondir ces questions dans votre organisation ?

Contactez OPUS Fabrica pour échanger sur vos enjeux de transformation par le pouvoir d’agir. Nous accompagnons les organisations – entreprises, collectivités territoriales, établissements de santé – qui souhaitent faire de la santé au travail un levier stratégique de performance durable.

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À propos de l’auteure

Nathalie Bardouil

Docteure en psychologie | Présidente d’OPUS Fabrica

Depuis plus de 20 ans, j’accompagne les organisations dans la prévention des risques psychosociaux par le pouvoir d’agir et la transformation par l’intelligence collective. Mes interventions se situent à l’interface de la psychologie du travail, de la clinique de l’activité et de l’accompagnement du changement organisationnel.

Si nous n’avons pas le pouvoir de changer le monde, nous avons le pouvoir de créer des îles. Cette conviction guide mon travail depuis plus de 20 ans : transformer les organisations, une à une, en espaces où le pouvoir d’agir devient réalité.